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[칼럼] 설득했다고 믿는 리더 vs 소통도 못했다는 부하 위치 확인

수많은 리더들이 폴로어들을 설득해 일심동체로 만들고 싶어한다. 그리고 우리 사회의 대부분 리더들은 자신들이 실제로 그런 설득의 과정을 거쳤다고 말한다. 그런데 웬걸? 폴로어들은 자신들의 리더들이 설득은커녕 소통도 하지 않는다고 안타까워한다. 왜 이런 극단적 불일치가 일어나는 것일까? 아마도 리더는 설득의 과정을 거쳤다고 생각하겠지만 자기 자신이 맞다고 스스로 확신하는 과정을 밟은 것에 불과한 것 아닐까? 스페인 마드리드 아우토노마대학의 재치 넘치는 심리학자인 파블로 브리뇰(PABLO BRINOL) 교수는 바로 그 점을 냉정하게 꼬집는 실험 연구들을 우리에게 보여주고 있다. 그의 연구 예 하나를 들어보자. 연구에 참여한 대학생들을 두 그룹으로 나눈다. 두 그룹 모두 당연히 ‘등록금 인하’에 강하게 찬성하고 있을 것이다. 따라서 ‘등록금 인하’는 그들이 찬성하는 주장이다. 그런데 A그룹 학생들에게는 등록금을 내려야 하는 이유를 ‘타인을 설득’한다고 상상하면서 이유를 열거하도록 했다. 반면 B그룹 학생들에게는 등록금을 내려야 하는 이유를 스스로에게 납득시킨다고 상상하면서 적도록 했다. 이후 두 그룹 모두에게 등록금을 인하해야 한다는 취지의 제안서 하나를 보여줬다. 결과는 A그룹이 훨씬 더 긍정적이고 강한 동의를 보였다. 더욱 재미있는 것은 그다음 실험이다. 이번에는 ‘등록금 인상’을 주장하는 안을 설득해야 한다. 당연히 그들의 원래 주장에 반하는 생각이다. 이제는 정반대 결과가 일어났다. 자기 자신을 납득시킨다고 상상하면서 주장을 만들어낸 학생들이 타인에게 그렇게 한다고 생각하면서 같은 일을 한 학생들보다 ‘등록금 인상 제안서’에 더 긍정적 태도를 보인 것이다. 자 이제 이 결과가 왜 중요한지 한번 알아보자. 가장 중요한 본질은 그 후속 연구에 있다. 이번에는 타인을 좀 더 세분화해봤다. 여기에는 어떤 주장에 대해 나와 원래부터 같은 입장을 가진 사람들(동일 주장 집단)도 있지만 이 주장과는 무관한 다른 측면(정치적 입장 혹은 장애인 정책 등)에서 비슷한 성향의 사람들(유사 성향 집단)도 있다. 다른 사람들을 설득하는 과정에서 동일 주장 집단을 설득하는 일을 했을 때보다 유사 성향 집단을 설득하는 일을 하고 난 뒤 자기 확신이 훨씬 더 크게 증가했다. 이는 무엇을 의미하는가? 리더들이 바보는 아니다. 그러니 자신과 주장이 똑같은 사람들을 다시금 설득하는 불필요한 일을 하지는 않는다. 하지만 은연중에 자신과 비슷하지만 그 주장에 대해서는 아직 태도를 보이고 있지 않은 성향의 사람들을 설득해놓고 스스로 자신의 주장이나 계획에 대한 확신을 높이고 있다는 이야기가 된다. 돌아보면 이런 리더들은 정말 많다. 당연히 평소에 부담 없이 어울리기에는 ‘다소 불편’한 사람들이다. 리더라면 자기 자신도 모르는 사이에 이런 사람들을 설득의 과정에서 배제해 나가고 있는지 돌아봐야 한다. 그렇지 않은 결과는 대부분 ‘과대한 자기 확신’으로 이어질 뿐이다. 김경일 아주대 심리학과 교수 [2015.1.30 매일경제신문]
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[칼럼] 꿈꾸는 자와 바꾸는 자 위치 확인

꿈꾸는 것만으로도 가슴 설레는데 그 꿈을 현실로 바꿀 수 있다면 얼마나 벅차고 행복할까. 나의 오래된 꿈은 젊은이들이 나를 자발적으로 찾아오는 거였다. 꿈을 가진 젊은이들은 나를 만난 후에 십중팔구 꿈을 깨고 간다. ‘넌 안 돼’가 아니라 ‘넌 다른 걸 해보는 게 더 낫겠어’라고 말해주기 때문이다. 소수는 고마워하고 다수는 억울해한다. 처음 봤을 때부터 광채가 나는 사람도 있다. PD에겐 ‘발견’의 순간이다. 일반인에겐 ‘기회’의 순간일 것이다. 그 후가 중요하다. 노후의 절정은 병상에 누운 PD가 ‘오늘 제가 이 자리에 서 있는 건 그때 그 감독님이 저에게 기회를 주신 덕분입니다’라고 말하는 불멸의 스타를 물끄러미 바라보는 순간일 것이다. 실력은 시력에서 나온다. 싹수를 알아보는 안목이 필요하다. 자주 놓치거나 그 PD 앞에 ‘미래의 별’이 나타나주지 않으면 유능한 PD가 되기 어렵다. 시력과 함께 청력도 중요하다. 인재에 대한 소문은 귀를 쫑긋 세우고 들어야 한다. 이미 존재감이 드러난 스타의 경우도 마찬가지다. 적재적소적시에 발탁할 수 있어야 유능한 PD 대열에 낄 수 있다. 다소 무리한(무엄한?) 비유일 수도 있는데 PD는 대통령과 작업 과정이 유사하다. 사람들(국민·시청자)에게 행복감을 주기 위해 판을 짜는 사람이라는 점에서 그렇다. 그들은 그 일을 위임받고(캐스팅되고) 그 권한으로 최고의 전문가를 엄선한다(캐스팅한다). 밤낮으로 열심히 일하고 혹독한 심판(지지율·시청률)을 받는다. PD도 경제를 살려야 한다. 시청률에 따라 광고의 숫자와 액수가 달라지기 때문이다. 시청자가 무엇을 원하는지 모르는 순간에 PD는 조용히 짐을 꾸린다. 스타일은 각양각색이다. 냉정한 PD도 있고 공정한 PD도 있다. 의리를 중요시하는 경우도 있고 순리, 도리, 섭리를 내세우는 사례도 있다. 이와는 거리가 먼 ‘리’도 있다. ‘비리’를 저지르거나 눈감아 주다가 구속된 PD도, 대통령도 있다. 이만하면 두 직업, 꽤 비슷하지 않은가. ‘무한도전’이 10년 가까이 잘나가는 건 인사를 잘한 결과다. 김태호 PD를 잘 뽑았고 김 PD는 유재석·박명수 등을 잘 골랐다. 그들은 서로 존중하며 시청자 행복 프로젝트에 온몸을 불살랐다. 멤버 중 몇 명이 비리(?)에 연루됐을 때 과감하게 잘랐고 적시에 바꿨다. 꿈꾸는 사람이면서 바꾸는 사람. 잘하기만 한다면 PD는 참 괜찮은 직업이다. 주철환 아주대 문화콘텐츠학과 교수 [2015.1.26 중앙일보]
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[칼럼] 혁신 원한다면 예시 없애라 위치 확인

창의적인 사람과 그렇지 못한 사람이 따로 있을까. 리더라면 누구나 궁금해 하는 점이다. 이 명제는 어느 정도는 참이지만 사실 틀린 말에 가깝다. 문제는 우리가 이 주장을 필요 이상으로 믿고 있다는 것이다. 창의적인 사람과 그렇지 못한 사람이 따로 있다기보다는 같은 사람이라도 창의적으로 만들 수 있는 조건과 상황이 따로 있다. 그런데도 오늘날 리더들은 창의적인 사람과 그렇지 않은 사람을 가르려고 하는 생각에 지나치게 심취해 있는 듯하다. 그 결과 기업들을 비롯한 꽤 많은 조직에서 바로 직전에 성공적이었던 개인이나 조직을 그다음 혁신에 투입한다. 지난번에 이 일을 잘했으니 이번에도 비슷한 일이 주어지면 잘하겠지라는 단순한 생각 때문이다. 하지만 직전에 경험한 것이 새로운 생각을 얼마나 강하게 속박하는가를 보여주는 연구는 의외로 매우 많다. 예를 들어 기억상실증 환자는 자신이 조금 전에 ‘ANALOGY’라는 단어를 보았다는 사실을 몇 분만 지나도 기억하지 못한다. 그런데 좀 더 시간이 흐른 후에 ‘A( )( )L( )GY’를 준 뒤 빈칸을 채워 단어 만들기를 시키면 이전에 봤던 (하지만 기억도 못하는) ANALOGY를 떠올리면서 더 쉽게 답을 완성한다. 거의 정상인 수준으로 말이다. 이렇게 직전에 경험한 것은 의식적으로 기억하지 못하더라도 매우 강한 힘을 이후의 모든 일에 발휘한다. 하지만 이런 현상이 늘 도움이 되는 것은 아니다. 오히려 얼마든지 방해가 될 수도 있다. ‘ANALOGY’를 본 후 몇 분이 지나고 난 뒤 ‘A( )L( )( )GY’를 주고 빈칸을 채워 단어를 만들라고 한다. 사람들은 이전에 어떤 단어도 보지 않고 바로 이 과제를 시작한 사람들보다 이를 훨씬 더 어려워한다. 답은 ‘ALLERGY’다. 하지만 이전에 본 ‘ANALOGY’에 끼워 맞춰 보려는 시도를 반복하기 때문이다. 사람들에게 기존에 없던 새로운 생명체나 장난감을 그려 보라고 했을 때도 마찬가지의 결과가 일어난다. 다른 사람이 그린 예를 세 가지 정도 보여주고 이 일을 시키면 사람들은 자신들이 본 다른 사람들의 그림으로부터 좀처럼 벗어나지 못한다. 차라리 안 보고 시작한 것만 못하다는 것이다. 심지어는 사람들에게 자신들이 본 예와 최대한 다르게 아이디어를 생성하도록 요구했을 때에도 이런 현상은 계속해서 일어났다. 사람들이 어떤 일을 하기 직전에 보거나 들은 것이 지금 이 일에 미치는 영향력은 상상을 초월한다. 따라서 혁신을 만들어낸 직후의 한 사람이나 조직이 다른 혁신에 오히려 가장 부적절한 사람들일 수도 있을 가능성은 있다. 직전 경험이 가장 많기 때문인데 다음 혁신은 직전 혁신을 다시 한번 바꾸자는 것 아니겠는가. 많은 리더들이 창의적인 사람을 원한다. 물론 중요하다. 하지만 ‘훨씬 더’ 중요한 것은 같은 사람이라 하더라도 리더가 창의적인 생각을 할 수 있도록 상황과 조건을 만들어주고 배치하고자 하는 노력이다. 그래서 필자는 창의적인 인재를 뽑자는 말은 거창하게 하면서 우리 자신을 좀 더 창의적으로 만들자는 노력은 소홀히 하는 조직들을 볼 때마다 안타깝기 그지없다. 그런 조직들 대부분이 현재는 쇠락의 길을 가고 있기 때문이다. 김경일 아주대 심리학과 교수 [2015.1.23 매일경제신문]
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[칼럼] 만나는 게 어때서 위치 확인

출판사가 ‘저자와의 만남’을 제안하는데 어째야 할지 모르겠다며 후배가 자문을 한다. 그는 첫 번째 책이 나온 후 설렘의 나날을 보내는 중이다. 내가 물었다. “너 자랑하는 거지?” 저자와의 만남 자리를 아무나 제의받진 않기 때문이다. “너 책을 왜 냈어? 설마 사람들을 불행하게 만들 목적으로 쓴 건 아니지?” 그가 웃는다. 저자와의 만남은 출판사가 매상을 올릴 요량으로 붙인 제목이다. 엄밀하게는 독자와의 만남이다. 저자가 독자와의 만남을 피할 이유가 뭐 있나? 기자와의 만남과는 사뭇 다른 자리다. 기자회견장엔 아무나 들어갈 수도 없다. 손 든다고 질문을 다 받아주지도 않는다. 각본이 있느니 없느니 뒷말도 무성하다. 대통령이 기자들과 만난 후엔 심지어 지지율도 바뀐다. 안심해라. 독자는 기자가 아니다. 단, 일어날 수 있는 일들에 대해서 약간의 준비는 해라. 우선 책 팔아보려고 애쓴다는 오해(?)는 각오해라. (돈 좀 밝히나?) “책엔 온갖 좋은 말 다 써놓았는데 정작 들어보니 별로더라.” “글은 유려한데 표정과 태도가 어색하더라.” “글재주랑 말솜씨는 별개더라.” “사진으로 볼 땐 멋있었는데 눈앞에서 보니 좀 아니더라.” (심하게는) “예쁜 여자한테는 나보다 사인을 더 성의 있게 해주는 것 같더라.” 결국 저자와 독자가 거는 기대는 한 글자 차이다. 만나보니 별로더라 vs 만나보니 별(星)이더라. 하기야 별은 멀리 있으니 별이다. 돈이나 미모가 아니라 어둠을 밝히니 별이다. 이리 갔다 저리 갔다 하지 않고 제 자리를 묵묵히 지키니 별이다. 그러니 아무나 별이 될 순 없다. 저자와의 만남엔 단골손님도 있고 단골질문도 있다. 사례 하나. 젊은 여성이 손을 들고 질문한다. 본인은 어디 비서실에 근무한다고 밝혔다. “‘양서(良書)는 네모다’라고 할 때 선생님은 네모 속을 뭐로 채우실지 궁금합니다.” TV를 많이 본 모양이다. 예능 자막에 네모가 많이 등장하던 시기였다. 순발력이 요구되는 순간이다. “양서는 비서다. 저는 비서라고 쓰고 싶은데요.” 장내가 조용해진다. “비서는 중요한 걸 ‘리마인드’시켜주잖아요. 책을 읽고(read) 저자의 마인드(mind)를 살피고 자신의 삶을 돌이켜보는(remind) 게 독서의 효용이죠. 좋은 책은 제가 지금 잘 살고 있는지, 제대로 가고 있는지 늘 상기, 환기시켜주거든요.” 재치문답은 성공적으로 끝났다. 비서가 환하게 웃는 모습이 멀리서도 또렷했다. 주철환 아주대 문화콘텐츠학과 교수 [2015.1.19 중앙일보]
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[칼럼] '다지선다'의 오류 위치 확인

지금은 하지 않지만 꽤 오래전에는 기말고사를 앞둔 학생들에게 늘 이런 질문을 했다. 이번 기말고사에서 객관식과 주관식 중 어떤 유형의 비율을 더 높게 할지 말이다. 선택의 폭을 넓혀주기 위해 주관식 대 객관식 비율을 7대3, 5대5 혹은 3대7 등으로 여러 개의 대안을 제시해주었다. 어떻게든 선택은 이루어졌다. 사실 거의 10년 전이라 학생들이 어떤 안을 선택했는지도 잘 기억나지 않는다. 하지만 분명히 기억나는 것은 시험이 끝난 후 꽤 많은 학생이 이런 건의를 담당 교수인 필자에게 했다는 사실이다. “시험문제 출제 방식을 바꿔달라”고 말이다. 만족스럽지 않았다는 것을 의미한다. 꾀가 좀 생긴 필자가 그다음 학기에는 양자택일로 갔다. 주관식 70% 안과 객관식 70% 안. 이렇게 단 두 가지를 놓고 말이다. 이번에도 수는 좀 줄었지만 여전히 무시할 수 없는 수의 학생들이 불만족스럽다는 의사를 표시했다. 그래서 그다음 학기에는 이렇게 물었다. 주관식 70% 안에 찬성하는지 여부를 말이다. 그랬더니 학생들이 반대를 했다. 그런 다음 객관식 70% 안을 물었다. 이번엔 학생들이 압도적으로 찬성을 했다. 그리고 시험문제의 객관식·주관식 출제 비율에 대한 어떤 불평도 듣지 않았다. 학생들이 바보가 아닐 텐데 왜 이렇게 뚜렷한 차이가 먼저 두 학기와 마지막 학기에 났을까? 사실 필자의 강의를 수강하는 그 세 학기의 학생들은 각각 인간의 선택이 작동하는 원리에 충실했을 뿐이다. 선택의 대안이 많을수록 선택된 것에 대한 만족도는 떨어지기 십상이라는 현상을 다시금 확인한 것이다. 왜냐하면 선택되지 않은 것들에서 볼 수 있었던 많은 매력적인 것들이 현재 선택된 것과 비교되기 때문이다. 그래서 많은 대안 중 선택된 것이 오히려 더 미움 받는 것이다. 실제로 치열한 경쟁률을 뚫고 조직에 들어온 신입들에게 우리는 더욱 실망하지 않는가. 미국 스와츠모어 칼리지의 저명한 심리학자인 베리 슈워츠(Berry Schwartz)는 이를 따끔하게 꼬집는 에피소드 하나를 즐겨 이야기한다. 슈워츠는 ‘선택의 역설(The Paradox of Choice)’의 저자로서 선택의 폭이 넓어짐에 따른 판단의 함정에 대한 다양한 사례를 이론과 더불어 설명해 오고 있다. 휴양지에서 좋은 날씨와 맛있는 음식을 만끽하면서도 꽤 많은 사람들이 휴가철로 인해 한적해진 자기 동네에서 좋은 위치에 주차할 기회를 놓치고 있는 것을 안타까워한다는 것이다. 그렇다면 어떻게 해야 하는가? 실마리는 필자의 바로 그 세 번째 학기 수강생들에게 있다. 그들에게는 무언가 질적으로 다른 선택의 기회가 하나 더 주어졌다. 받아들일지 말지도 말이다. 이는 여러 개의 대안 중 하나를 무작정 선택하는 것과는 분명히 다른 심리적 책임감을 선택자에게 부여해 선택을 훨씬 더 현명하게 만든다. 그러면 후회할 선택을 할 확률도 확연히 줄어든다. 물론 이런 과정을 추가하면 시간을 비롯해 비용이 많이 든다. 하지만 선택된 인물이나 대안이 조직 구성원들에게 사랑받지 못하는 경우가 많아지고 있다면 리더는 심각하게 고민을 해볼 필요가 있다. 돌아가는 것 같지만 훨씬 더 가깝게 가는 길을 한번 더 선택하게 해서 열어줄 수 있다. 김경일 아주대 심리학과 교수 [2015.1.16 매일경제신문]
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- 작성자이솔
- 작성일2015-01-19
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