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[칼럼] 지주막하강? 위치 확인

의사의 중요한 일 중 하나는 환자한테 병을 알려 주는 것이다. 첫째 의사가 이렇게 말한다고 치자. “제부에서 촉지되는 연종괴가 허니아로 의심됩니다. 감별진단 후 외과로 전과하겠습니다.” 둘째 의사는 같은 내용을 이렇게 말한다. “배꼽 부위에서 만져지는 것이 바깥으로 튀어나온 창자 같습니다. 더 검사한 다음에 외과로 옮기겠습니다.” 환자는 둘째 의사의 말을 잘 알아듣고 따를 것이다. 실제로 의사가 환자한테 쉽게 풀이하면 병을 치료하는 데 도움 된다. 의사가 쉽게 풀이하려면 의학 용어가 쉬워야 하고, 의학 용어의 바탕인 해부학 용어부터 쉬워야 한다. 따라서 대한해부학회는 지난 25년 동안 어려운 해부학 용어를 쉽게 바꾸었다. 보기를 들면 다음과 같다. 상완→위팔, 관골→광대뼈, 슬관절→무릎관절, 건→힘줄, 구개→입천장, 소장→작은창자, 담낭→쓸개, 신장→콩팥, 안검→눈꺼풀. 이렇게 쉬운 새 용어를 싫어하는 사람이 있을까? 있다. 일부 의사가 싫어한다. 어렵게 외운 옛 용어를 버리기가 아깝고, 새 용어를 익히기가 귀찮기 때문이다. “슬관절 대신에 무릎관절을 써서 의사한테 이로울 것이 없습니다.” 나는 이렇게 대꾸한다. “세종대왕이 만든 한글은 양반이 아닌 평민을 위한 것이었습니다. 마찬가지로 새 용어는 의사가 아닌 환자를 위한 것입니다. 환자를 위해 조금만 양보하십시오. 그런데 환자를 위한 것이 의사를 위한 것이기도 합니다. 환자를 위한 의사한테 돈과 명예가 따르니까 그렇습니다.” 그리고 말을 덧붙인다. “법률가는 법률 용어를 쉽게 바꾸고 있습니다. 도과한→지난, 궐한→빠진, 개전의 정→뉘우치는 빛. 쉬운 법률 용어도 법률가가 아닌 비법률가를 위한 것입니다. 이처럼 어렵게 배운 전문 용어를 쉬운 말로 바꾸는 것은 기득권을 버리는 것입니다. 법률가보다 의사가 먼저 기득권을 버려야 되지 않겠습니까? 그래서 다른 사람의 존경과 사랑을 받아야 되지 않겠습니까?” 나는 강의실에서 영어 용어로 가르친 다음에, 실습실에서 우리말 새 용어로 가르친다. 이렇게 따지는 학생도 있다. “아직은 쓸개라고 말하는 의사보다 담낭이라고 말하는 의사가 많습니다.” 나는 새 용어로 말하라고 구슬린다. “내가 어릴 때에는 기생충 없는 사람보다 기생충 있는 사람이 많았다. 그때에는 기생충 있는 것이 옳았겠냐? 많다고 꼭 옳은 것이 아니다. 많은 의사가 담낭이라고 말해도, 너는 쓸개라고 말해라.” 새용어로 가르치면 학생이 더 똑똑해진다. 옛날 해부학 시험에 이런 문제가 있었다. “지주막하강에 대해서 쓰시오.” 학생이 이렇게 답을 써도 점수를 조금 주었다. “거미처럼 생긴 막의 밑에 있는 공간이다.” 그런데 요즘에는 새 용어로 문제를 낸다. “거미막밑공간에 대해서 쓰시오.” 옛날처럼 문제를 풀어서 쓰면 점수를 주지 않고, 뜻있는 내용을 써야 점수를 준다. 지주막하강처럼 어려운 일본 한자를 외울 시간에 뜻있는 내용을 익히는 것이 나중 환자를 위해서 훨씬 낫다. 전국의 해부학 선생은 새 용어로 가르치고 있고, 따라서 의과대학 학생은 해부학 실습실에서 새 용어로 이야기를 주고받는다. 이 학생이 의사로 자리잡으면, 옛 의학 용어가 사라질 것이다. 그러므로 해부학 실습실은 새 의학 용어가 뿌리를 내리는 곳이라고 말할 수 있다. 1980년대까지만 해도 신문에 한자가 가득 있었기 때문에 고등학교에서 한자를 많이 외워야 신문을 읽을 수 있었다. 조선 시대에 양반만 글을 읽은 것과 비슷하였다. 다행히 요즘에는 한자가 사라져서 어린이도 신문을 읽을 수 있다. 중국, 일본에서 우리를 부러워하는 것 중 하나이다. 한자가 사라져서 잃은 것도 있지만 얻은 것이 훨씬 많다. 마찬가지로 새 의학 용어가 자리잡으면 얻을 것이 많다. 쉬운 말이 좋은 말이고, 좋은 말이 끝내 이긴다. 정민석 아주대 의대 해부학교실 교수 [한겨레 2013.12.13.]
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[칼럼] 말 잘듣는 무난한 직원이 파벌 만든다 위치 확인

시대를 불문하고 공통적으로 발견되는 현상이 있다. 바로 전체의 이익과 목적에 부합하지 않는 데도 몇몇 사람이 모여 이른바 사조직을 만들고, 사조직의 이해관계에 의해 일을 진행해 나가는 것이다. 이 과정에서 일은 제대로 되지 않고 붕괴되곤 한다. 이를 두고 우리는 `조직 내 편가르기`라고 부른다. 조정 내 당파싸움, 당내 계파 간 갈등, 회사 내 특정 학교 출신 인맥에 의한 전횡 등이 그런 예다. 민주주의 사회에서 다양함의 발로라고 보기에는 너무나 소집단 이기주의적인 모습들이다. 이런 편가르기 때문에 조직을 위한 소신 있는 행동은 극소화된다. 배신자라 낙인찍히는 것을 가장 두려워하는 분위기가 만연된다. 결국 앉아서 최후를 자초하는 조직이 만들어진다. 이런 현상은 왜 일어나는 것일까. 첫째, 조직의 가치관 자체가 좋은 것을 향하기보다는 불행을 피하는 데 초점을 맞추고 있기 때문이다. 지금보다 더 좋은 것을 가지려는 조직은 새로운 것을 보려고 한다. 다가오는 사람과 기회를 놓치지 않는다. 배타적이고 싶어도 그럴 수가 없게 된다. 하지만 나쁜 것을 피하려는 조직은 최대한 변화를 줄이게 된다. 다가오는 사람과 기회가 혹시 실패 혹은 더 나아가 음모나 계략이 아닌가를 늘 의심하게 된다. 배타성이 커진다는 얘기다. 그래서 조직이 좋은 것을 향할 때는 구성원들이 조직 내 팀이나 모임을 옮기는 경우가 다반사다. 떠나는 사람이나 보내는 사람 모두 미래를 위한 기회를 긍정적으로 평가하기 때문이다. 이를 배신이라 부르는 사람도 거의 없다. 하지만 불행한 것을 피하는 게 절체절명의 목적이 된 조직에서는 사소한 모임에서 이탈하더라도 배신자라고 낙인을 찍는다. 이런 문화가 만연된 조직은 경직될 수밖에 없다. 표면적으로는 상하질서가 뚜렷해 보이지만 사조직 혹은 계파 간 갈등이 더 기승을 부린다. 당연히 소신 있는 목소리는 사라지고 만다. 수많은 리더들은 `소신 있게 일하는 사람이 없다`며 푸념을 한다. 하지만 이는 본말이 전도된 얘기다. 소신 있는 사람이 없기 때문에 일이 되지 않는 게 아니다. 애초에 그 리더 자체가 소신 있는 사람을 뽑지 않았기 때문이다. 이른바 `무난한 사람` 위주의 인사를 한 것이다. 이는 조직 내 편가르기가 일어나는 두 번째 이유다. 물론 무난한 사람도 분명 장점이 있기는 하다. 그러나 무난한 사람이 아니라면 선발되거나 진급조차 안되는 조직은 가치관과 소신이 아예 없거나 우선시하지 않는 사람만으로 조직을 채울 가능성이 높다. 그래서 사람을 뽑을 때는 `무난함`보다 그 사람의 가치관을 물어야 하고, 그 가치관을 존중해야 한다. 만약 조직 입문 초기부터 리더와 상층부로부터 가치관에 대한 비판을 받기 시작하면 구성원들은 소신을 버리게 된다. 자기를 지켜줄 사조직으로 들어가 보호받을 궁리만 한다. 리더라면 누구나 조직 내 편가르기를 막고 싶어 한다.하지만 조직 내 편가르기는 무언가의 결과일 뿐이다. 그 원인은 대부분 리더 스스로에게 있다. 긍정적인 가치관을 제시하지 못하면서 자기 말에 무조건 복종하는 무난한 사람으로만 조직을 채웠기 때문이다. 김경일 아주대 심리학과 교수 [매일경제 2013.12.13.]
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[칼럼] 새 KADIZ, 실효성 있게 관리하려면 위치 확인

“적대 세력 항공기 격퇴 위해선 원거리 항공 및 해군작전능력 확충 시급” 중국은 지난달 23일 우리의 이어도 및 일본과 분쟁 중인 센카쿠(중국명 댜오위다오)열도를 포함하는 중국방공식별구역(CADIZ)을 일방적으로 설정하여 선포함으로써 동북아안보환경에 커다란 파장을 불러일으켰다. 우리 정부는 즉각 유감을 표명한 뒤 종합대책을 마련하여 후속대책을 발표했다. 일본은 공식적으로 철회를 요구했으며 미국은 전략폭격기로 이 구역을 사전 통보 없이 비행함으로써 중국의 이번 선언이 실효성 없음을 보여주었다. 대만도 댜오위다오가 대만의 주권지역임을 강조하고 나섰다. 방공식별구역(ADIZ)은 한 나라가 국방차원에서 적·아(敵我)항공기를 식별하기 위해 설정해 놓은 공중구역이다. 국제법적 근거와 효력은 없지만 만일 적 항공기가 진입해올 경우, 자국의 방어를 위해 전투기들을 출격시켜 대비하게 설정하는 구역이다. 중국의 일방적 선포에 대한 대응으로 우리 정부는 한국전쟁이 한창이던 1951년 미군에 의해 설정됐던 한국방공식별구역(KADIZ)을 62년 만에 종합 재검토했다. 정부는 그동안 KADIZ에 포함되지 않아 논란이 되었던 마라도와 거제도 남쪽에 있는 무인도 홍도 남방의 영공과 이어도 수역 상공을 포함시킨 새 한국방공식별구역을 발표했다. 정부는 이번 KADIZ를 확대 조정함에 있어 우리의 일방적 조치가 아니라 미국, 일본 등 관련국들과 사전 설명 및 협의를 통해 국제적 공감대를 형성하면서 신중하게 선포했다. 한·중·일의 이해관계가 교차하는 남방구역과 관련하여 새로 확대조정된 KADIZ는 국제적으로 통용되고 인접국과 중첩되지 않는 인천비행정보구역(FIR)과 일치하도록 조정했다. 즉, 국제법상 보장되는 ‘공해상 항공자유의 원칙’을 존중하는 국제항공질서와 국제규범에 부합하고 각국의 영공과 이익을 침해하지 않는 범위 내에서 확대 조정된 것이다. 이는 중국이 CADIZ 구역을 통과하는 모든 항공기에 ‘무장역량에 의한 방어적 긴급조치’를 할 수 있다고 주장함으로써 통상 방공식별구역의 국제적 관행을 위배하고 있는 것과 차별된다. 방공식별구역은 한 나라가 일방적으로 설정하여 선포한다고 해서 다 설치되는 것이 아니다. 주변국들이 이를 인정해야 하고 또 유사시 이 구역에서 질서를 어지럽히거나 우리의 국익을 침해하는 세력들에 대해서는 이를 단호하게 실력으로 제압, 퇴치할 수 있는 군사적 능력이 뒷받침되어야 한다. 현재 우리 공군 전력으로는 새 방공식별구역을 효과적으로 대응하기에는 미흡하다. 따라서 새 KADIZ를 실효성 있게 관리하려면 이에 요구되는 군사능력을 확충하는 것이 필수적이다. 즉, 적대 세력으로 식별된 항공기에 대해서는 신속하게 추적해 우리의 영공으로 진입하기 이전에 격퇴시켜야 한다. 이를 위해서는 KADIZ를 책임지고 긴밀하게 관리할 수 있는 원거리 항공작전능력과 해군작전능력이 필수적으로 요구된다. 중국은 최근 첫 항공모함 랴오닝호를 군사훈련에 투입하면서 J-20, J-31 스텔스전투기 개발에 주력함으로써 원해 군사작전능력 강화에 진력하고 있다. 일본도 최근 이지스함 6척을 기반으로 하여 공중급유기 및 제5세대 첨단 스텔스전투기 확보를 추진함으로써 원해 군사작전능력 강화에 국가적 역량을 결집시키고 있다. 모두가 원거리 군사작전능력을 강화하기 위한 전략적 조치들이다. 이 같은 주변 전략환경에서 우리는 새 KADIZ의 실효성 있는 관리를 위해 이미 정부가 발표한 제5세대 스텔스전투기 및 공중급유기의 도입은 물론, 첨단 이지스함의 추가 확보, 그리고 미래 국방대비 차원에서 제주도에 항공전략기지를 건설하는 것과 같은 국가전략적 조치들을 전향적으로 검토하여 적극 추진해야 한다. 그 막중한 국방을 말로만 때우다가 외세에 온 민족이 도륙당했던 역사적 교훈들을 우리는 항시 마음에 되새겨야 한다. 홍성표 아주대학교 NCW학과 교수 [국민일보 2013.12.12.]
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[칼럼] 사촌이 땅을 사면 배가 아프다? 위치 확인

‘뇌를 경청하라(김재진 지음)’에는 2009년도 사이언스지에 게재된 논문에 관한 이야기가 있다. 경쟁자에게 질투를 느낄 때와 이 경쟁자에게 불행이 생겼을 때 인간의 뇌가 어떻게 반응하는지에 대한 것이다. 기능적 자기공명장치(fMRI)로 뇌를 촬영하였는데 경쟁관계에 있는 뛰어난 능력을 가진 인물과 비교를 하면 부러움과 자괴감이 시기심을 불러와 심적 갈등 상태로 인해 갈등중추인 안쪽 전두엽이 활성화된다. 더 재미있는 사실은 경쟁상대에게 불행한 일이 일어나자 쾌감보상회로의 핵심영역인 측핵이 활성화되는 것이다. 사촌이 땅을 사면 배가 아프다는 옛 속담, 이제는 사촌이 땅을 사면 전두엽이 활성화된다고 바꿔야 하지 않을까? 주변에 특히나 경쟁의식이 많은 사람들이 있다. 그 중 긍정적인 사람은 자기개발을 바탕으로, 본인의 노력으로 그 경쟁심을 해소하나, 그렇지 못한 못난 사람들은 본인의 능력향상 등을 통한 정당한 방법이 아닌 경쟁상대에 대한 모함, 깎아 내리기 등으로 해소하곤 한다. 얼마 전 서울의 B대학의 한 과에서는 아주 흥미로운 일이 있었다. 학생상담, 교육, 연구 등에 매진하여 많은 대학원생을 배출하던 A교수가 있었다. 그 과에서 대학원을 진학하고자 하는 학부 학생들은 매일같이 학교에 열심히 나와 연구 및 교육에 열심인 A교수의 지도로 석사학위를 받고자 했다. 따라서 대다수의 대학원 지원자들이 A교수의 연구실로 들어가고자 했고, 학과의 나머지 교수들은 전두엽 활성화의 못난 결과로 그것을 막고자 했다. 20여명의 지원자 중 10명 이상이 A교수 연구실로 진학을 했고, 나머지 10명 정도만 학과의 다른 교수 연구실로 진학했다. A교수가 주변의 전두엽이 심하게 활성화된 못난 교수들의 견제를 피하고, 연구의 활성화를 위해 연구환경이 좋은 C대학으로 이직을 하게 되었다. 학과의 다른 교수들은 내심 20여명의 대학원 진학자를 예상하고 A교수의 이직을 반겼다고 한다. 하지만 그 해 대학원 입시에서 그 학과에는 3~5명의 지원자만 있었고, 그들도 취업이 되지 않아 억지로 진학하는 지원자였다고 한다. 위의 예는 BK21이라는 고급인력양성사업을 통해 대학원 진학에 있어서 타대학 진학이 보편화되었다는 상황을 감안하더라고 시사하는 바가 많다. 수평적인 직장문화가 특징인 교수사회에서 상명하복이 아닌 서로 경쟁관계에 있는 교수들은 특히나 더 전두엽이 발달된 듯하다. 게다가 본인의 전두엽 활성화의 못난 결과를 갖가지 다른 방법으로 아닌듯 포장한다. 이 또한 논문 작성 및 논문 발표를 통해 수없이 연습했던 결과일 것이다. 비단 교수조직만이 아니다. 주변에 보면 타인의 행복에 전두엽이 활성화되고, 남의 불행에 측핵이 활성화되는 사람들을 자주 볼 수 있다. 그러한 사람들 중 사회적인 지위가 확실하지 않은 경우는 음지로 들어가 악플러로 타인에게 상처를 주기도 하고, 조직에서 목소리가 큰 위치에 있는 경우, 막무가내의 의견으로 조직의 발전을 저해하기도 한다. 오천여년 동안 주변의 침략과 세파에 영향을 받아 고난이 많았던 한국, 이제 좀 잘 살아보나 하는 시기다. 한국전쟁의 가난을 100% 노력으로 극복했고, 이만큼까지 올라왔다. 50여년이 지난 지금, 주변에 전두엽과 측핵이 유난히 활성화된 못난 사람이 많아 안타깝다. 이교범 아주대 전자공학과 교수 [경기일보 2013.12.09.]
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[칼럼] 칭찬도 지혜롭게…재능 칭찬하면 역효과 위치 확인

`칭찬은 고래도 춤추게 한다`는 말이 있다. 맞는 말이다. 하지만 아무리 좋은 약도 남용하면 건강을 해치는 것처럼 긍정과 칭찬도 잘못 쓰면 부작용을 낳게 된다. 다시 말해 칭찬은 고래 같은 동물에게는 만병통치약일지 몰라도 인간처럼 복잡한 존재에게 하는 칭찬에는 지혜가 필요하다. 학생들을 대상으로 기억력 검사를 하는 상황을 가정해 보자. 수십 개 항목을 보여준 후 학생은 칠판에 자신이 기억한 것을 적어 내려간다. 5~6개 정도 적어 내려갈 때 실험을 진행하는 연구원이 "오,머리가 좋구나. 꽤 많이 기억하네?"라며 칭찬을 한다. 그리고 갑자기 교수에게 호출을 받아 정답지를 테이블 위에 놓아두고 밖으로 나간다 (물론 이는 연출된 상황이다). 방 안에 혼자 남겨진 학생들 대부분은 그 정답지를 훔쳐보는 부정행위를 한다. 그런데 어떤 학생에게 하는 칭찬이 좀 다르다. "오, ○○이는 열심히 외웠구나. 꽤 많이 기억하네?" 이런 칭찬을 하고 마찬가지로 밖으로 나가면 어떨까. 부정행위를 하는 학생이 별로 없다. 전자는 `머리`를 칭찬한 것이고 후자는 `노력`을 칭찬한 것이다. 이래서 결과나 능력 자체가 아닌 과정을 칭찬하라는 말이 나오는 것이다. 사람들은 머리나 능력 자체를 칭찬받으면 순간적으로 기분은 좋을지 몰라도 불안감도 함께 느낀다. 다른 사람을 실망시키거나 실제 자기 재능이 탄로났을 때 두려움 때문이다. 그래서 이런 말을 들은 사람들에게 열심히 노력한다는 것은 `거봐, 생각처럼 넌 그렇게 똑똑하지 않아`라고 자백하는 것을 의미한다. 이들은 차라리 열심히 하지 않고 좋지 않은 결과를 받은 다음 `쟤는 천재인데 열심히 안 해서 저런 결과를 받는 거야. 그래서 앞으로 열심히 하면 잘할 거야`라는 평가를 받기를 택한다. 결과와 재능에 칭찬하는 것은 결국 과정(노력과 끈기)을 망치는 지름길인 것이다. 그렇다면 이러한 노력을 CEO는 어떻게 칭찬해야 할까. 다수가 모여 위계를 이루고 있는 조직 내에서 윗자리에 있는 사람이 폴로어들의 숨은 과정상 노력을 일일이 다 볼 수는 없기 때문이다. 이 사실을 대부분 구성원들도 잘 알고 있다. 따라서 노력을 섣부르게 칭찬하면 `보지도 않고 칭찬한다`는 느낌을 얼마든지 줄 수 있다. 좋은 예가 하나 있다. 필자가 군에서 장교생활을 할 때 인상 깊은 칭찬을 하는 지휘관을 본 적이 있다. 거친 카리스마도, 일일이 부하들 일을 검사하는 꼼꼼함도 크게 보이지 않았지만 누가 보더라도 부하들을 가장 잘 통솔하고 있었다. 필자는 그 지휘관이 한 부사관을 칭찬하는 것을 들었다. 20년 가까이 지난 오늘날에도 선명히 남아 있는 그 말은 "자네가 늘 열심히 하고 있다는 말을 자네 직속상관에게 늘 듣고 있네. 내가 오늘 보니까 그 말이 사실이군. 새로운 작전계획에 자네 노력과 고민이 잘 묻어 있어"였다. 이는 심리학자 눈에도 정말 지혜로운 칭찬이다. 그 부사관의 노력에 대한 칭찬이 그 부사관 직속상관의 평가를 통해서이기 때문이다. 부사관은 앞에 있는 지휘관과 자기 직속상관에게도 자신이 노력한 과정을 인정받은 셈이 된다. 조직의 유기적 긴밀함에도 큰 도움이 된다.이런 지혜로운 칭찬은 인정이다. 인정은 `확실히 그렇다고 여김`이고 칭찬은 단순히 `높이 평가함`을 의미한다. 또 다른 사람 입을 빌려서 하는 이러한 간접 인정은 조직 내 위계도 같이 살리는 그야말로 지혜로운 칭찬이다. 김경일 아주대 심리학과 교수 [매일경제 2013.12.06.]
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- 작성일2013-12-09
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